پیتر دراکر گفته است: “برنامه‌ فقط حاکی از حسن نیت شما برای دنبال کردن مجموعه‌ای از هدف‌های مطلوب است؛ مگر اینکه آن را بلافاصله به کار و تلاش زیاد تبدیل کنید”. این عبارت و انبوهی از سخنان مشابه، منعکس‌کننده دیدگاهی مشترک از اجرای استراتژی است که از خود استراتژي متمایز است، دشوارتر از تعریف استراتژی بوده و به همین دلیل برای موفقیت امری اساسی‌تر محسوب می‌شود و مسلماً شالوده این موفقیت ویژگی‌های غیرقابل‌انکاری از قبیل سختکوشی، انضباط، استقامت، اتحاد و تمرکز است؛ اما چنین دید ساده انگارانه ای به مقوله «اجرا» می‌تواند گمراه کننده باشد و تأثیر واقعی آن را کاهش دهد.

در واقع، در نتیجه چنین دیدی به اجرای استراتژی تله های متعددی شناسایی شده است. در ادامه به چندین مورد از این تله‌ها اشاره می‌کنیم:

 از دست رفتن طرح و موضوع اصلی:

هرچند برنامه‌های عملیاتی و نمودار گانت تا حدودی می‌توانند دقت و صحت برنامه موردنظر را بررسی نمایند اما باید توجه داشت که پیچیدگی بیش از، می‌تواند فعالیت اجرایی جدی و عمقی شما را به‌اندازه‌ی شکست‌هایی که مشخص کننده تاکتیک هستند، تضعیف کند. در بدترین حالت، تلاش‌های شما می‌تواند به هدفی ضمنی یا عرف فرهنگی تبدیل شود و قصد استراتژیک اصلی را می‌توان در سلسله‌ای از جزئیات و فعالیت‌های بی‌مورد از دست داد. فعالیت اجرایی مستلزم بصیرت کافی بر جنبه‌های حیاتی یک چالش و یا تمرکز بر چیزهایی است که راه را برای سایر فعالیتهای حیاتی باز میکند . برای مثال، اگر گسترش مقوله‌ای برای ایجاد ارزش در یک استراتژی خاص ضروری باشد، برنامه‌ باید بیش از اندازه به نحوه دستیابی به این هدف تمرکز کند. همان‌طور که پاول مایکلز، رئیس سابق مارس اعتقاد داشت که استراتژی شما نیازمند استراتژی است: “کار استراتژی برای رهبر یک بخش مثل ما، رشد دادن مقوله مورد نظر است و این چیزی است که باید تمام مدت، آن را مدنظر داشته باشید”.

 وسواس سنجش:

سخن دراکر تحت این عنوان که “هر چه قابل اندازه‌گیری باشد، مدیریت میشود” اغلب در حین رویکرد اجرا ذکر میشود. از این جهت که اندازه‌گیری نتایج و کمیت‌پذیر کردن آن‌ها امری مطلوب است و نمی‌توان آن را انکار کرد. اما بدترین راه برای رسیدن به هدف، گاهی اوقات دنبال کردن مستقیم آن است. به‌عنوان‌مثال، با دنبال کردن تعداد قابل توجهی از داروها، داروهای جدیدی کشف نمی‌شوند، بلکه زمینه‌های جدید شیمی و زیست‌شناسی مورد توجه قرار می‌گیرد. یا اینکه خودمان را محدود به مدیریت چیزی کنیم که بتوانیم به راحتی آن را اندازه‌گیری کنیم، اشتباه است. برای مثال، بعضی افراد اهمیت فرهنگ سازمانی را انکار می‌کنند، زیرا به راحتی قابل اندازه‌گیری نیست.

 نزدیک‌بینی در برنامه‌ریزی:

تأکید بر انطباق با یک طرح، در شرایط باثبات، می‌تواند موجب تسهیل و شتاب دهی در ثمربخشی یک استراتژی شود؛ اما با توجه به شرایط در حال تغییر صنایع، یک طرح ثابت (سخت گیرانه) می‌تواند انعطاف‌پذیری و سازگاری که برای موفقیتتان الزامی است را در تنگنا قرار دهد. به عنوان نمونه‌ای تاریخی، اقتصادهای مرکزی برنامه‌ریزی‌شده در بلوک شرق هیچ فضایی برای انطباق با حتی ساده‌ترین انواع تغییرات مانند تغییر تقاضا نداشتند؛ بنابراین همین مقوله موجب کمبود و یا عرضه بیش از حد کالاها شد.

 فرصت‌های آموزشی از دست رفته:

ارزش فعالیت اجرایی، در ساده‌ترین موارد می‌تواند در انجام موفقیت‌آمیز وظایف خاص خلاصه شود؛ اما در جایی که درجه بالایی از عدم اطمینان و تغییر وجود دارد، ارزش میتواند در یادگیری همراه با فعالیت اجرایی تعریف ‌شود به شرطی که این فعالیت نتیجه موفقیت‌آمیز داشته باشد. یک نمونه معروف یوتیوب است که در سال 2005 به عنوان یک سایت ویدئویی معرفی شد. این سایت در ابتدا موفق به جذب مخاطب نشد، بنابراين، بنیان‌گذاران، با استفاده از آنچه در هنگام ساخت پلتفرم اصلی آموخته بودند، نسخه دیگری از وب‌سایت را با تمرکز بر اشتراک‌گذاری فیلم‌ها در اینترنت، با موفقیت به مراتب بیشتری راه‌اندازی کردند.

 سیطره اهداف میان‌مدت:

هنگامی‌که اهداف و وظایف چندین بار به سطوح پایین‌تر تقسیم می‌شوند، می‌توانند مشخص کنند که چه چیزی از یک فرد یا اداره موردنیاز است و بنابراین در چه مقیاسی میتوانند به کار اجرایی کمک کنند؛ اما اغلب اهداف یا وظایف واسطه به خودی خود پایان می‌یابند. یک نمونه معروف طرح ترویجی پرواز آزاد هوور است. در سال 1992، برای آزادسازی فضای انبار، تیم بریتانیا وعده داده بود که بلیط‌های رایگان به مشتریانی که بیش از 100 پوند از محصولات آن‌ها را خریداری کرده‌اند، تعلق می‌گیرد. کمی بعد، تیم بازاریابی ایالات‌متحده همان طرح ترویجی را برای مشتریان به منظور افزایش فروش پیاده کرد. این پیشنهاد به طرز “موفقیت‌آمیزی” اجرا شد به‌گونه‌ای که این شرکت نمی‌توانست تقاضا برای جاروبرقی و هزینه‌های پرواز را تأمین کند. در نتیجه، پس از اینکه دادگاه شکایات مشتریان را حل کرد، شرکت آمریکایی 48 میلیارد پوند را از دست داد. چند سال بعد، مجبور به فروش شعبه بریتانیا شد.

 از دست دادن جنگل به خاطر درختان:

طرح‌های استراتژیک غالباً برای اجرا به وسیله‌ی بخش‌های مختلف یک سازمان به مدل‌های گوناگونی تجزیه می‌شوند. با این حال گاهی اوقات بهینه‌سازی آن بخشها به بهینه‌سازی طرح کلی منجر نمی‌شود. به عنوان مثالی زیستی، قبلاً سیاست پارک‌های ملی امریکا اطفاء تمامی حریق‌ها بود که این سیاست منجر به افزایش شدت آتش‌سوزی شد. چرا؟ زیرا اکثر حریق‌ها کوچک هستند و خودشان خاموش می‌شوند و درعین‌حال آتش شکن طبیعی می‌سازند و گیاهانی را که می‌توانند آتش‌سوزی‌های بزرگ‌تر را تقویت کنند، از بین می‌برند؛ بنابراین در سال 1972، این سیاست تعدیل شد تا فقط حریق‌های انسانی اطفاء شود. کسب‌وکارها هم می‌توانند به همین اندازه پیچیده باشند: برای مثال یک ابتکار متفاوت ممکن است شامل برخی آموزش‌های اجباری شود، اما اگر این مقوله موجب برانگیختن احساس مقاومت و بدگمانی شود، می‌تواند خودتخریب‌گر باشد. هر فعالیتی می‌تواند تصورات، انگیزه‌ها و اقدامات را تغییر دهد، به نحوی که فهرستی از اقدامات محتمل فردی می‌تواند به راحتی عکس اثر مقصود را ایجاد کند. در چنین مواردی، چشم‌اندازی همه جانبه از استراتژی و اجرای آن لازم است.

 دید اقتضایی به مفهوم اجرا (اجرا به عنوان یک چیز):

ما اغلب با استراتژی و اجرا تحت عنوان دو قاعده مجزا با ویژگیهای متمایز و ثابت رفتار می‌کنیم؛ اما همان‌طور که نشان دادیم هر استراتژی نیازمند یک استراتژی است، محیط‌های متفاوت استراتژیک نیاز به رویکردهای مختلفی برای استراتژی و اجرا دارند. یک کسب‌وکار جدید فناوری محور ممکن است نیاز به رویکرد انطباقی داشته باشد و کسب‌وکاری پایدار ممکن نیاز به روشی کلاسیک و مبتنی بر برنامه‌ریزی داشته باشد. در محیط‌های کلاسیک قابل پیش‌بینی، پی ریزی استراتژی می‌تواند از اجرا جدا شود؛ اما در محیط‌های قابل تطبیق وضعیت به این شکل نیست زیرا که “استراتژی” به طور مداوم از تقویت نتایج آزمایش‌های موفق – یعنی اجرا- ناشی می‌شود. از سوی دیگر، ماهیت اجرا نیز برای هر مورد بسیار متفاوت است. در مورد اول بر برنامه‌ریزی از پیش تعیین شده متمرکز است درحالی‌که در دومی، بر ابتکار عمل غیرمتمرکز و ازمودن پایه‌گذاری شده است.

 سیطره واقع بینی:

ضرورت وجود یک برنامه اجرایی “معقول” – ساده، منسجم، مأنوس و بدون تغییر – غیرقابل‌انکار به نظر می‌رسد. با این وجود فرایند اجرایی عرف و رویه مشخصی دارد اما هنگا�� برخورد با شرایط جدید و یا تغییر، اقدامات شناخته‌شده و محتمل به راحتی می‌توانند در رسیدن به اثر موردنظر شکست بخورند. برای مثال پولاروید یکی از پیشگامان عکاسی دیجیتال بود. به جای اینکه محصول جدیدی را ایجاد کند، هنوز سعی میکند دوربینهای دیجیتال را با استفاده از مدل کسب و کار مشابه با دوربینهای مبتنی بر فیلم بفروشد (باهدف ایجاد حاشیه‌ سود زیاد در فروش فیلم فوری). همانطور که میدانیم، این شرکت در رقابت شکست خورد. گری دیکامیلو، مدیرعامل سابق شرکت پالاروید، دلیل شکست این کمپانی را به‌طور خلاصه این‌گونه بیان می‌کند: “دلیل اینکه نتوانستیم شرکت را کنترل کنیم، این بود که فیلم فوری هسته اصلی مدل مالی شرکت محسوب میشد” به‌طور گسترده‌تر، یک کسب‌وکار بالغ اغلب می‌تواند واقعیت فزاینده‌ سوال برانگیزی را با تمرکز بر بخشی از بازار که اعتقاد دارد می‌تواند در آن فعالیت داشته باشد،مطرح کرده و فرصت‌های مخرب دوگانه‌ای – یکی فیزیکی و دیگری ذهنی ایجاد کند. در واقع، کارآفرینان و صاحبان ایده‌های مخرب و خلاق اغلب به این رکود دوگانه به عنوان امتیازی بزرگ نگاه میکنند که میتواند در جایگزینی انان با دیگر کارگزاران مفید باشد.