پنج باور اشتباه رایج مدیران کسب‌وکار در مورد نوآوری

اشتباه اول: باور کردن اعداد

یک اشتباه رایج این است که فوراً بر اعداد و ارقام تمرکز کنیم و بر این کار اصرار بیش از حد نماییم: «اندازه بازار چقدر است؟»، «ارزش خالص فعلی محاسبه شده چقدر است؟» و مواردی از این قبیل. چیزی که آنها فراموشش کرده‌اند، این است که غیرممکن است بتوان برای یک محصول واقعاً نوآور عدد و رقمی ارائه کرد. اگر مدیرعاملی پیش از اینکه پروژه‌ای حتی آغاز شود، مصرانه بر اعداد تأکید نماید، به معنای واقعی کلمه هرگونه نوآوری واقعی‌ای را از بین می‌برد و این بدین خاطر است که نمی‌توانید اندازه بازاری که هنوز وجود ندارد را محاسبه نمایید.

یکی از مدیران عاملی که این مسئله را به خوبی درک کرده بود، اندی گرو مدیرعامل شرکت اینتل بود. زمانی مهندسان به وی پیشنهاد تحقیق و کار بر روی چیزی که ریزپردازنده می‌خواندنش را دادند. این مهندسان نمی‌توانستند هیچ‌گونه عدد و رقم، تحقیقات بازار و حتی ایده خوبی که بگوید این محصول در چه نوع ابزارهایی به کار خواهد آمد را ارائه دهند. اما گرو به آنها قول داد تا به هر شکلی که شده، بودجه‌ای را به آنها تخصیص دهد. اینتل با انجام این کار، به یکی از موفق‌ترین شرکت‌هایی تبدیل شد که جهان کسب‌وکار تاکنون شاهد آن بوده است.

اشتباه دوم: باور اینکه به موفقیت رسیده اند

چیز دیگری که باعث کشته شدن نوآوری خواهد شد، موفقیت‌های مالی مستمر است که ما آن را دام موفقیت می‌نامیم. زمانی که سازمانی در انجام کاری، خیلی خوب عمل می کند یا در صدر صنعت خود جای می‌گیرد، معمولاً شروع به متمرکز شدن بر محصول، فناوری یا مدل کسب‌وکاری می‌کند که موفقیت آن سازمان را موجب شده است و سایر گزینه‌ها و نقطه‌نظرات را کنار می‌گذارد. این کار در ابتدا شاید باعث موفق‌تر شدن این سازمان نیز بشود، اما پس از مدتی، زمینه و محیط تغییر پیدا می کند (ظهور فناوی‌های جدید، تغییر ترجیحات مشتریان یا ورود بازیگران خارجی). آنگاه این شرکت و مدیریت ارشد آن، خود را در تنها کاری می‌بینند که می‌توانند به خوبی انجامش دهند و به شدت به این کار که برای آنها موفقیت به ارمغان آورده است، باور دارند و امیدوارند که همچنان آنها را کامیاب نماید. اما واقعیت این است که این کار به سرعت نخ‌نما می‌شود.

مثال بسیار عالی برای این مورد، 43 شرکتی هستند که پیترز و واترمن از آنها در کتاب «در جستجوی تعالی» که در سال 1982 میلادی به چاپ رسید، یاد نمودند. از این شرکت‌ها در آن زمان به عنوان برترین شرکت‌های جهان یاد می‌شد، اما هم‌اکنون تنها پنج عدد از این شرکت‌ها همچنان در لیست برترین شرکت‌های جهان جای دارند. بسیاری از آنها هم، دیگر وجود ندارند.

این مسئله نشان می‌دهد که این موفق‌ترین شرکت‌ها و برترین‌های صنعت خود هستند که، زمانی که جهان اطراف آنها تغییر می‌یابد، برایشان دشوار است که بتوانند خود را با این تغییرات سازگار کرده و بقا یابند.

اشتباه سوم: باور اینکه رقابت را می‌شناسند

سوالی که یک مدیرعامل باید همیشه از خود بپرسد، این است که «رقیب اصلی وی کیست؟» اما جوابی که همیشه به این سوال می‌دهند، شرکتی است که بیشترین شباهت را با آنها دارد. آنها نقاط قوت این شرکت، نقاط ضعفش، محصولاتش و طرح‌هایش و هر چیز دیگری در مورد آن را می‌دانند و می‌توانند آنها را بازگو نمایند.

شرکتی که بیشترین شباهت را به شما دارد، کم‌اهمیت‌ترین رقیب شماست. چرا که آنها نیز بر همان قایقی سوارند که شما نیز بر آن سوار می‌باشید. تهدیدکننده‌ترین رقیب شما از زاویه کاملاً متفاوتی می‌آید: از صنعت همجوار، یک شرکت کارآفرین نوآور یا شرکتی که کالاها و خدمات جایگزین شما را ارائه می‌نماید. این اتفاق را به وفور و در تمامی دوران‌ها می‌توان مشاهده نمود. یکی از این موارد، فشار بی‌امان و فوق‌العاده اینترنت بر روزنامه‌ها بود.

با فکر کردن به شرکتی که بسیار به شما شباهت دارد، شرکت‌هایی که می‌توانند بطور خطرناکی دست به نوآوری بزنند را رها خواهید کرد.

اشتباه چهارم: باور اینکه چون همه این کار را بدین طریق انجام دادند، بهترین راه برای انجام این کار، همین راه است

صنایع، پر از عادت‌ها و کارهایی هستند که هیچکس کاملاً به خاطر نمی‌آورد که چرا این کارها را بدین صورت انجام می‌دهند. اگر از مدیران عامل هم بپرسید که چرا این کار را بدین صورت انجام می‌دهید؟ پاسخ می‌دهد: «همه همین کار را بدین صورت انجام می‌دهند و پیش از این نیز این کار بدین طریق انجام می‌گرفته است. مطمئنم که اگر این طریق انجام کار، بهترین روش برای انجام آن نبود، این روش تاکنون رها می‌شد.»

تئوری‌های استاندارد اقتصادی هم نقطه‌نظرات آنها را تأیید می‌نمایند. آنها با استفاده از این تئوری‌ها چنین استدلال می‌کنند: «بازار از قانون تکامل داروین تبعیت می‌کند، بنابراین باید اقدامات بد گذشته را کنار گذاشت.» اما در حقیقت، این حرف اشتباه است. در بسیاری از کسب‌وکارها، اعمال با دلایل خوبی ظهور می‌یابند اما به محض آنکه محیط تغییر یافت، این شرکت‌ها همچنان بدون دلیل به استفاده از این اعمال ادامه می‌دهند.

علت اینکه همگان، کاری را به طریقی خاص انجام می‌دهند، این است که دلیلی برای به چالش کشیدن آن ندارد. اما در واقع، بزرگترین نوآوری‌ها اغلب از به چالش کشیدن سنت‌ها و باورهای موجود در صنعت بروز می‌یابند.

اشتباه پنجم: باور مشتریان

آخرین اشتباهی که مدیران عامل در زمان نوآوری مرتکب می‌شوند، این است که نظر مشتریانشان را می‌پرسند. تقریباً تمامی شرکت‌ها سالی یکبار پیمایش مشتریان را انجام می‌دهند.

دو اشکال در این کار وجود دارد:

اول اینکه این افراد در حال حاضر مشتری شما هستند؛ به احتمال زیاد آنها از محصولات و خدمات شما راضی هستند که هنوز هم مشتری شما می‌باشند، پس انتخاب صرف آنها خطایی را ایجاد می‌نماید. چرا که شما افرادی را انتخاب می‌کنید که در حال حاضر شما را دوست دارند؛ اما در خصوص آنهایی که در حال حاضر مشتری شما نیستند چطور؟

دوم اینکه حتی زمانی که یک شرکت از مشتریان بالقوه در خصوص ایده‌هایشان در مورد نوآوری و در قالب تحقیقات بازار سوال می‌کند، نتایج این کار باعث فریب خود شرکت خواهد شد. این تحقیقات در قالب پرسیدن این سوال از پاسخ دهندگان است که آیا آنها این ایده جدید را دوست دارند یا آن را می‌خرند و یا اینکه خیر. انجام تحقیقات از مشتریان اغلب مفید است، اما این کار برای ایده‌ها و بازارهای واقعاً نوآورانه‌ای که هنوز وجود ندارند، کاربرد ندارد. تمامی پاسخ دهندگان به تحقیقی که پیش از آمدن ماشین دورنگار (فکس) انجام گرفت، چنین جواب دادند که هرگز چنین چیزی را نخواهند خرید. اتفاق مشابهی در مورد تلفن همراه رخ داد. فاروغ چاودری مدیر تولید یکی از شرکت‌های شدیداً نوآور، چنین می‌گوید: «مشتریان را فراموش کنید. اگر می‌خواهید واقعاً نوآور باشید، باید شما مشتریان را رهبری نمایید نه اینکه توسط آنها رهبری شوید.»

فریک ورمیولن، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب‌وکار لندن