مقدمه: چرا نو آوری بسته دیگر پاسخ‌گو نیست؟
برای دهه‌ها، بسیاری از سازمانها نوآوری را فرآیندی بسته، محرمانه و درون‌سازمانی می‌دانستند؛ جایی که همه چیز از ایده‌پردازی تا توسعه محصول، به‌صورت اختصاصی توسط تیم‌های داخلی انجام می‌شد. این مدل بسته (Closed Innovation) به‌ویژه در صنایع بزرگ و سنتی مانند خودروسازی، داروسازی و نظامی ریشه‌دار بود. در چنین رویکردی، باور بر این بود که تنها از طریق کنترل کامل منابع و اطلاعات، می‌توان به مزیت رقابتی پایدار دست یافت.
اما با ورود به قرن بیست‌ویکم، این پارادایم به چالش کشیده شد. افزایش سرعت تحولات فناورانه، ظهور استارتاپ‌های چابک، گسترش زیرساخت‌های دیجیتال، و حضور نیروی انسانی متنوع با دسترسی به منابع دانشی بیرونی، همگی نشان دادند که مدل‌های سنتی نوآوری نمی‌توانند پاسخگوی نیاز بازار امروز باشند.
در این شرایط، مفهومی به‌نام نو آوری باز (Open Innovation) وارد ادبیات مدیریت شد. این رویکرد، به‌جای تمرکز صرف بر منابع درون‌سازمانی، بر همکاری فعال با بازیگران بیرونی از جمله دانشگاه‌ها، استارتاپ‌ها، شرکت‌های مکمل، مشتریان، مشاوران و حتی رقبا تأکید دارد.
نوآوری باز پاسخی است به دنیایی که در آن:
- اطلاعات با سرعت در حال گردش است،
- استعدادها خارج از مرزهای سازمان شکل می‌گیرند،
- و سرعت پیشرفت از توان واحدهای سنتی R&D بیشتر است.
سازمان‌هایی که همچنان به نوآوری بسته پایبندند، در مقابل رقبایی قرار دارند که با همکاری، شتاب، دسترسی به منابع متنوع و یادگیری مداوم، در زمان کمتر با هزینه کمتر ارزش‌آفرینی می‌کنند.
- پیشنهاد بررسی >>>> دوره ایجاد سازمان خلاق
نوآوری باز چیست؟ تعریف، پیش‌زمینه و رویکرد اصلی
نوآوری باز (Open Innovation) یک رویکرد استراتژیک برای خلق، توسعه و به‌کارگیری ایده‌ها و فناوری‌هاست که برخلاف مدل سنتی نو آوری، به‌جای تکیه کامل بر منابع داخلی، از ظرفیت‌های دانشی، فکری و تجربی خارج از سازمان بهره می‌برد. این مفهوم نخستین بار توسط پروفسور هنری چسبرو (Henry Chesbrough)، استاد دانشگاه کالیفرنیا، در کتابی با همین عنوان در سال ۲۰۰۳ معرفی شد و از آن زمان تاکنون، یکی از تحول‌سازترین نگرش‌ها در حوزه نوآوری، تحقیق و توسعه محسوب می‌شود.
در مدل‌های کلاسیک نو آوری، سازمانها فرآیند R&D را به‌صورت بسته، محافظت‌شده و کاملاً داخلی پیش می‌بردند. هر نوع ایده، اختراع، توسعه یا آزمون باید در چارچوب ساختارهای رسمی درون‌سازمانی انجام می‌شد و حتی منابع دانشی بیرونی تهدید تلقی می‌شدند. اما دنیای امروز با رشد استارتاپ‌ها، شتابدهنده‌ها، شبکه‌های فناورانه و گسترش ارتباطات دیجیتال، این مدل را ناکارآمد کرده است.
تعریف نو آوری باز از نگاه هنری چسبرو:
« نوآوری باز، استفاده هدفمند و سیستماتیک از جریان‌های ورودی و خروجی دانش برای تسریع نوآوری در داخل سازمان و توسعه بازارهای نو از طریق استفاده از نوآوری بیرونی است.»
بر اساس این تعریف، سازمان دیگر نه‌تنها از منابع بیرونی استفاده می‌کند، بلکه خودش نیز نوآوری‌هایی را که درون سازمان شکل گرفته‌اند اما به دلایل مختلف قابل استفاده داخلی نیستند، به بیرون منتقل می‌کند ، مثلاً از طریق فروش لیسانس، همکاری‌های مشترک یا واگذاری تجاری.
نوآوری باز در عمل چگونه کار می‌کند؟
سازمان‌هایی که نو آوری باز را به‌عنوان بخشی از استراتژی خود پذیرفته‌اند، در موارد زیر از ظرفیت‌های بیرونی بهره می‌برند:
- دریافت فناوری یا دانش از خارج: از طریق همکاری با دانشگاه‌ها، شرکت‌های استارتاپی، مشاوران، فریلنسرها یا مراکز تحقیقاتی.
- همکاری برای توسعه مشترک محصول: ایجاد تیم‌های مشترک بین واحدهای داخلی و شرکای بیرونی برای توسعه یا بهبود خدمات/محصولات.
- برگزاری چالش‌ها و مسابقات نوآورانه: مثل hackathonها، فراخوان‌های ایده‌پردازی (ideation challenge) یا crowd innovation.
- مدیریت دارایی‌های فکری برای بهره‌برداری بیرونی: فروش، لیسانس یا اشتراک فناوری‌هایی که دیگر در داخل سازمان کاربرد ندارند.
- ایجاد پلتفرم‌های نوآوری مشارکتی: مثل پلتفرم‌هایی که کاربران، مشتریان یا همکاران بتوانند ایده‌های خود را ثبت کنند و در توسعه آن‌ها مشارکت داشته باشند.
- پیشنهاد بررسی >>>>نقش مشاوره مدیریت در بهبود عملکرد سازمانها
چرا رویکرد نوآوری باز اهمیت استراتژیک دارد؟
نوآوری باز تنها یک ابزار یا متدولوژی نیست؛ بلکه نوعی نگرش سیستمی به خلق ارزش است که سه مزیت کلیدی برای سازمان دارد:
- تسریع در نو آوری: استفاده از ظرفیت‌های بیرونی باعث می‌شود فرآیند توسعه ایده تا محصول نهایی سریع‌تر پیش رود و زمان ورود به بازار کاهش یابد.
- کاهش هزینه های تحقیق و توسعه: بهره‌برداری از دانش موجود به‌جای خلق دانش از صفر، هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.
- افزایش پویایی و رقابت‌پذیری سازمان: تعامل با اکوسیستم بیرونی، سازمان را با فناوری‌ها، روندها و نیازهای در حال تحول بازار همگام نگه می‌دارد.
نوآوری باز به‌ویژه در عصر تحول دیجیتال، جهانی‌سازی و چابکی کسب‌وکارها نقشی کلیدی در زنده نگه داشتن نوآوری دارد. سازمان‌هایی که به منابع بیرونی اعتماد نمی‌کنند، نه‌تنها کند حرکت می‌کنند بلکه از موج‌های نو آوری عقب می‌مانند.
تفاوت نوآوری باز و بسته؛ مقایسه رویکردها و نتایج
برای درک بهتر ارزش و ضرورت نوآوری باز، باید آن را در کنار مدل سنتی نوآوری—یعنی نو آوری بسته—قرار دهیم. این دو رویکرد، نه‌تنها از نظر فرآیند، بلکه از نظر ذهنیت، ساختار سازمانی، هزینه، ریسک و نوع خروجی تفاوت‌های اساسی دارند.
نوآوری بسته: درون‌گرا، محافظه‌کار و کنترل‌محور
در رویکرد نوآوری بسته، سازمان همه چیز را خودش انجام می‌دهد:
- ایده از داخل سازمان تولید می‌شود.
- تحقیق و توسعه صرفاً توسط واحد داخلی انجام می‌گیرد.
- حفاظت از دارایی فکری و جلوگیری از افشای اطلاعات، از اولویت‌های بالاست.
- محصول نهایی باید در داخل سازمان تولید و تجاری‌سازی شود.
این مدل در گذشته، به‌ویژه زمانی که منابع اطلاعات محدود بود و سرعت تغییرات پایین‌تر، مزایای مهمی داشت. شرکت‌هایی مانند IBM یا نوکیا در دهه‌های گذشته از این مدل استفاده می‌کردند. اما در دنیای امروز، این ساختار با چالش‌های زیادی مواجه است: کندی نو آوری، هزینه‌های بالا، و عقب‌ماندن از تحولات بیرونی.
نوآوری باز: برون‌گرا، مشارکتی و پویش‌محور
در مقابل، نوآوری باز باور دارد که:
- ایده‌ها می‌توانند از داخل یا خارج سازمان شکل بگیرند.
- سازمان باید با افراد، استارتاپ‌ها، دانشگاه‌ها و سایر نهادها همکاری کند.
- حتی اختراعاتی که درون سازمان شکل گرفته‌اند ولی امکان استفاده داخلی ندارند، می‌توانند به بیرون منتقل شوند.
- تجاری‌سازی محصول می‌تواند از طریق شرکای بیرونی انجام شود.
در این مدل، سازمان به‌جای تمرکز بر کنترل، به مدیریت جریان‌های دانشی ورودی و خروجی می‌پردازد. پلتفرم‌هایی مثل InnoCentive یا NineSigma نمونه‌هایی از واسطه‌هایی هستند که این مدل را اجرایی می‌کنند.
- پیشنهاد بررسی >>>>چگونه محیطی خلاقانه در سازمان خود ایجادکنیم؟
مقایسه نوآوری باز و بسته (جدول تحلیلی)
| نوآوری باز | نوآوری بسته | ویژگی |
| درون و بیرون سازمان | فقط درون‌سازمانی | منبع ایده |
| اشتراک‌گذاری و همکاری | انحصار داخلی | تحقیق و توسعه |
| کوتاه‌تر | طولانی | زمان توسعه |
| کنترل‌شده‌تر | بالا | هزینه‌ها |
| قابل توزیع | بالا | ریسک شکست |
| انعطاف‌پذیری در بهره‌برداری | حفاظت کامل | مدیریت مالکیت فکری |
| مبتنی بر شبکه و سرعت نوآوری | مبتنی بر راز و منابع داخلی | مزیت رقابتی |
کدام یک مناسب‌تر است؟
هیچ پاسخ قطعی برای همه سازمانها وجود ندارد. اما در شرایط زیر، نوآوری باز توصیه می‌شود:
- سازمان با محدودیت منابع یا زمان مواجه است.
- نیاز به هم‌افزایی با استارتاپ‌ها یا پژوهشگران دانشگاهی دارد.
- بازار هدف به‌سرعت در حال تغییر است.
- محصولات نیاز به هم‌سویی با فناوری‌های نوظهور دارند.
نوآوری بسته ممکن است هنوز در صنایع فوق‌حساس مثل امنیت، دفاع یا داروسازی کاربرد داشته باشد، اما برای اکثریت صنایع مدرن، نوآوری باز انتخابی هوشمندانه‌تر و آینده‌نگرانه‌تر است.
انواع مدل های نو آوری باز در سازمان ها
نوآوری باز مفهومی انعطاف‌پذیر است که می‌تواند در قالب‌های گوناگون، متناسب با ساختار و استراتژی سازمان، پیاده‌سازی شود. در عمل، سازمانها بسته به میزان بلوغ نوآوری، سطح همکاری، صنعت فعالیت و منابع در دسترس، از مدل‌های مختلفی از نوآوری باز استفاده می‌کنند. شناخت این مدل‌ها به تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر برای پیاده‌سازی کمک می‌کند.
نوآوری ورودی (Inbound Innovation)
در این مدل، سازمان دانش و ایده را از بیرون دریافت می‌کند و آن را برای توسعه داخلی به‌کار می‌برد. همکاری با دانشگاه‌ها، جذب ایده از استارتاپ‌ها، خرید پتنت یا استفاده از پلتفرم‌های جمع‌سپاری (Crowdsourcing) از مصادیق آن هستند. این نوع نو آوری باز کمک می‌کند تا مسیر R&D کوتاه‌تر، سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر طی شود.
نوآوری خروجی (Outbound Innovation)
در مقابل، در نوآوری خروجی، سازمان دارایی‌های فکری خود را—که شاید در حال حاضر استفاده‌ای داخلی برای آن‌ها وجود ندارد—در اختیار بازیگران بیرونی می‌گذارد. این اتفاق می‌تواند از طریق واگذاری لایسنس، فروش پتنت یا ایجاد اسپین‌آف‌ها صورت گیرد. چنین مدلی به سازمان امکان درآمدزایی از نوآوری‌های استفاده‌نشده را می‌دهد.
نوآوری ترکیبی (Coupled Process)
بسیاری از سازمانها از مدل ترکیبی استفاده می‌کنند که شامل جذب ایده از بیرون و همچنین به اشتراک‌گذاری دانش با بیرون است. این مدل مناسب شرکت‌هایی است که به‌دنبال ایجاد مشارکت بلندمدت، نوآوری مشارکتی و رشد اکوسیستم‌های فناورانه هستند. پروژه‌های مشترک با دانشگاه‌ها، کنسرسیوم‌های صنعتی و مراکز نوآوری بین‌المللی در این دسته قرار می‌گیرند
نوآوری پلتفرمی
در این مدل، سازمان به‌جای اجرای مستقیم نوآوری، پلتفرمی برای مشارکت دیگران فراهم می‌کند. مثلاً شرکت‌هایی که بازار اپلیکیشن باز دارند (مثل اپل یا گوگل پلی) یا پلتفرم‌هایی که مشتریان را در توسعه محصول درگیر می‌کنند (مثل LEGO Ideas)، نمونه‌هایی از نوآوری باز پلتفرمی هستند.
این تنوع در مدل‌ها نشان می‌دهد که نو آوری باز یک قالب ثابت ندارد، بلکه یک چارچوب ذهنی برای تعامل سازنده با محیط بیرونی است—از خرید فناوری تا خلق مشترک محصول.
- پیشنهاد بررسی >>>> تحول در سازمان های بزرگ ایران
اصول نو آوری باز؛ کلیدهای موفقیت در پیاده سازی
نوآوری باز، اگر به‌درستی طراحی و اجرا نشود، می‌تواند با شکست، هدررفت منابع یا حتی تهدید امنیت اطلاعات همراه باشد. بنابراین، پیش از آغاز، سازمان باید مجموعه‌ای از اصول بنیادین را به‌عنوان ستون‌های اجرای موفق در نظر بگیرد.
شفافیت در هدف و انتظارات
سازمان باید مشخص کند دقیقاً به‌دنبال چه نوع نوآوری است، با چه گروه‌هایی می‌خواهد همکاری کند، چه منابعی را به اشتراک می‌گذارد و در ازای آن چه ارزشی دریافت می‌کند. شفاف‌نبودن اهداف، باعث سردرگمی شرکای نوآوری و کاهش اثربخشی فرآیند می‌شود.
تعهد به فرهنگ همکاری
نوآوری باز تنها یک تصمیم فنی نیست، بلکه نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی است. کارمندان باید یاد بگیرند که دانستن همه چیز یا انجام همه امور، نشانه قدرت نیست؛ بلکه مشارکت، شنیدن ایده‌های بیرونی و یادگیری مداوم، ارزشمند است.
مدیریت هوشمند مالکیت فکری (IP)
در همکاری‌های بیرونی، موضوع مالکیت فکری بسیار حساس است. سازمان باید سیاست‌ها، قراردادها و مکانیزم‌های مشخصی برای حفظ دارایی‌های فکری و تعیین سهم هر طرف از دستاوردها داشته باشد. غفلت از این موضوع می‌تواند اعتماد شرکا را خدشه‌دار کند.
چابکی در فرایند تصمیم‌گیری
نوآوری باز به‌معنای تعامل با محیط پویا و متغیر است. بنابراین سازمان باید فرآیندهای خود را چابک کند تا بتواند سریع‌تر همکاری را آغاز، بازنگری یا متوقف کند. بوروکراسی، مانع اصلی موفقیت در نوآوری باز است.
ایجاد زیرساخت ارتباطی و داده‌ای
موفقیت نوآوری باز به اشتراک امن، هدفمند و سازگار داده‌ها، بین تیم‌ها و شرکای بیرونی بستگی دارد. استفاده از پلتفرم‌های مدیریت پروژه، قراردادهای NDA، و ابزارهای فناوری اطلاعات باید از ابتدا طراحی شده باشند.
نوآوری باز بدون اصول، به‌راحتی به ناکامی ختم می‌شود. اما با رعایت این اصول، سازمان می‌تواند محیطی بسازد که هم درون سازمان خلاق بماند، هم بیرون از آن فرصت رشد ایجاد کند.
- پیشنهاد بررسی >>>> دوره نوآوری استراتژیک در سازمان
نو آوری باز در مدیریت استراتژیک و تصمیم گیری کلان
در دنیای امروز، نوآوری دیگر یک پروژه جانبی یا صرفاً وظیفه‌ی واحد تحقیق و توسعه نیست؛ بلکه به بخشی جدایی‌ناپذیر از مدیریت استراتژیک سازمان تبدیل شده است. در این میان، نوآوری باز نقش کلیدی در بازتعریف چشم‌انداز، استراتژی‌های رقابتی و فرآیندهای تصمیم‌سازی ایفا می‌کند.
نوآوری باز؛ ابزاری برای رقابت استراتژیک
در بازارهایی که چرخه عمر محصولات کوتاه‌تر شده و فناوری‌ها به‌سرعت در حال دگرگونی‌اند، سازمانها باید بتوانند سریع، منعطف و مشارکتی عمل کنند. نوآوری باز با فراهم‌کردن دسترسی به منابع دانشی بیرونی، سرعت پاسخ‌گویی به تغییرات بازار را افزایش می‌دهد و مزیت رقابتی پویاتری خلق می‌کند.
تصمیم گیری مبتنی بر شبکه سازی
در نوآوری باز، تصمیم‌گیری به‌جای تمرکز کامل در رأس سازمان، بر اساس تعامل و داده‌های ورودی از بیرون صورت می‌گیرد. این تصمیم‌گیری شبکه‌ای، سازمان را قادر می‌سازد تا از نظرات مشتریان، همکاران صنعتی، مشاوران فناور و حتی رقبا بهره‌مند شود و تصمیماتی بگیرد که واقع‌گرایانه‌تر و جامع‌ترند.
کاهش ریسک استراتژیک
در بسیاری از پروژه‌های نوآورانه، عدم قطعیت بالا و هزینه بر بودن توسعه داخلی، مانع تصمیم‌گیری می‌شود. اما نوآوری باز با مشارکت دادن منابع بیرونی، ریسک پروژه‌ها را توزیع می‌کند و امکان آزمون ایده‌ها در مقیاس کوچک‌تر را فراهم می‌سازد. این ویژگی به مدیران اجازه می‌دهد بدون آسیب جدی به بودجه یا برند، وارد عرصه‌های جدید شوند.
تطابق با اکوسیستم های نوآوری
سازمان‌هایی که می‌خواهند در اکوسیستم‌های نوآورانه ملی یا بین‌المللی نقش فعالی داشته باشند، باید با رویکرد نوآوری باز به بازسازی ساختار استراتژیک خود بپردازند. چرا که مدل‌های بسته در تعامل با جهان باز امروز، ناکارآمد هستند.
در یک کلام، نوآوری باز دیگر یک «روش» نیست، بلکه جزئی از تفکر استراتژیک آینده‌محور است که بقای سازمان را در بازارهای غیرقابل‌پیش‌بینی تضمین می‌کند.
نقش منابع انسانی در اجرای مؤثر نوآوری باز
یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت یا شکست نوآوری باز، واحد منابع انسانی سازمان است. برخلاف تصور عمومی، پیاده‌سازی نوآوری باز فقط به استراتژی و فناوری وابسته نیست؛ بلکه نیازمند فرهنگ‌سازی، توانمندسازی کارکنان، و مدیریت انگیزه‌ها است—همگی در حیطه‌ی عملکرد منابع انسانی قرار دارد.
ایجاد ذهنیت باز در کارکنان
نوآوری باز زمانی موفق خواهد بود که کارکنان آن را تهدید تلقی نکنند. منابع انسانی باید با آموزش‌های کاربردی و ارتباطات شفاف، ذهنیت مشارکت، یادگیری بیرونی و پذیرش ایده‌های تازه را در سازمان توسعه دهد.
شناسایی و توانمندسازی «رهبران نوآوری»
هر سازمان نیاز به افرادی دارد که بتوانند مرز بین داخل و خارج را مدیریت کنند ، یعنی کسانی که ارتباط با دانشگاه، استارتاپ‌ها، مشتریان و پلتفرم‌های نوآوری را برقرار کرده و ترجمه‌گر نیازهای متقابل باشند. منابع انسانی با شناسایی و رشد این افراد، پایه‌های موفقیت نوآوری باز را می‌گذارد.
طراحی نظام پاداش و انگیزش متناسب
اگر کارکنان احساس کنند تلاش برای ایده‌پردازی یا همکاری بیرونی بی‌نتیجه است، مشارکت‌شان کاهش می‌یابد. بنابراین منابع انسانی باید نظام ارزیابی عملکرد، پاداش و ارتقاء را به‌گونه‌ای طراحی کند که خلاقیت، یادگیری بیرونی و کار تیمی برون‌سازمانی، ارزش‌گذاری شود.
تسهیل ارتباطات و کاهش مقاومت فرهنگی
یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری باز، «مقاومت فرهنگی» است، یعنی همان نگرش بسته و انحصارطلب در برخی از کارکنان یا مدیران میانی. منابع انسانی می‌تواند با استفاده از برنامه‌های ارتباطی، جلسات بین‌تیمی، تجربه‌نگاری، و آموزش‌های ترکیبی، این مقاومت را کاهش دهد و فرهنگی سازگار با نوآوری باز شکل دهد.
در نهایت، منابع انسانی نه‌تنها اجراکننده، بلکه معمار فرهنگی نوآوری باز است؛ نیرویی که باید از جنس درک، تسهیل و توانمندسازی باشد نه فقط استخدام و کنترل.
- پیشنهاد بررسی >>>> چرا قوانین نانوشته یک سازمان را باید ثبت کرد ؟
چالش ها و موانع نوآوری باز؛ از فرهنگ تا محرمانگی
هرچند نوآوری باز مزایای چشم‌گیری دارد، اما پیاده‌سازی موفق آن بدون شناخت موانع و چالش‌های بالقوه، ممکن نیست. بسیاری از سازمانها با وجود تمایل به مشارکت بیرونی، در اجرا با مشکلاتی مواجه می‌شوند که ریشه در فرهنگ، ساختار، فناوری و سیاست‌های داخلی دارد.
ترس از افشای اطلاعات محرمانه
یکی از نگرانی‌های رایج در نوآوری باز، احتمال نشت اطلاعات حساس یا سوءاستفاده از دارایی‌های فکری است. این ترس به‌ویژه در صنایعی مانند فناوری، داروسازی یا صنایع نظامی شدیدتر است. برای مدیریت این چالش، سازمان باید قراردادهای NDA، مدیریت هوشمند مالکیت فکری و چارچوب‌های همکاری شفاف داشته باشد.
مقاومت فرهنگی و ذهنیت بسته
در برخی سازمانها، فرهنگ غالب هنوز بر اساس مدل‌های سنتی است؛ جایی که ایده از بیرون نشانه ضعف تلقی می‌شود یا فقط افراد خاصی اجازه ایده‌پردازی دارند. این نگرش با اصول نوآوری باز در تضاد است. تغییر این فرهنگ نیازمند آموزش، الگو‌سازی و حمایت مدیران ارشد است.
نبود زیرساخت های فناورانه و حقوقی
نوآوری باز نیازمند ابزارهای دیجیتال برای مدیریت پروژه‌های مشترک، پلتفرم‌های ارتباطی، مدیریت داده، مالکیت فکری و انعقاد قرارداد است. عدم وجود این زیرساخت‌ها می‌تواند روند مشارکت را کند، پرهزینه یا حتی ناکام کند.
عدم تطابق اهداف یا انتظارات طرف های مشارکت
گاهی اوقات سازمان و شریک بیرونی، اهداف یا چشم‌انداز مشترک ندارند. به‌ویژه در همکاری با استارتاپ‌ها یا دانشگاه‌ها، تفاوت در زبان، زمان‌بندی، منابع و ساختار تصمیم‌گیری می‌تواند باعث اصطکاک شود. راه‌حل، طراحی دقیق چارچوب همکاری و هماهنگ‌سازی انتظارات از ابتدا است.
ریسک تکرار یا دوباره کاری
در نبود یک سیستم شفاف برای اشتراک ایده‌ها و نتایج، ممکن است سازمان با مشارکت‌های مختلف، روی پروژه‌های مشابه کار کند یا منابع را بیهوده مصرف کند. مدیریت دانش یکپارچه، نقش کلیدی در جلوگیری از این چالش دارد.
با شناخت و مدیریت این چالش‌ها، سازمان می‌تواند فرآیند نوآوری باز را به‌جای تهدید، به یک فرصت پایدار تبدیل کند.
- پیشنهاد بررسی >>>> تفاوت رهبری و مدیریت؛ کدام برای سازمان شما مناسب‌تر است؟
جمع بندی: چرا آینده از آن سازمان های باز است؟
جهان کسب‌وکار امروز با سرعتی بی‌سابقه در حال تحول است. در چنین فضایی، سازمان‌هایی موفق خواهند بود که نه‌تنها نوآوری را درونی کرده باشند، بلکه با ذهنی باز، خود را به‌عنوان بخشی از اکوسیستم دانشی و فناورانه جهانی تعریف کنند.
نوآوری باز فراتر از یک ابزار یا تکنیک، یک نگرش استراتژیک و یک مدل ذهنی است. مدلی که:
- مرزهای بین درون و بیرون سازمان را بازتعریف می‌کند،
- سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد،
- کارکنان را از رقابت به همکاری سوق می‌دهد،
- و سازمان را از تولیدکننده منفرد ایده، به بازیگر فعال در شبکه نوآوری جهانی تبدیل می‌کند.
اجرای نوآوری باز نیاز به عزم رهبری، بلوغ فرهنگی، ساختارهای حقوقی شفاف، زیرساخت فناوری و مهم‌تر از همه باور به یادگیری از بیرون دارد.
در نهایت، سازمان‌هایی که جسارت باز بودن، مشارکت و یادگیری مشارکتی را دارند، آینده را نمی‌سازند—بلکه مالک آن خواهند بود.
