قوانین نانوشته و راه‌های انجام کارها، چه خوب و چه بد، در همه سازمان‌ها وجود دارند. گاهی اوقات این نوع قوانین در فرهنگ‌های سازمانی آنقدر پیچیده‌اند که رهبران سازمان حتی به آن توجه نمی‌کنند یا آنها را جدی نمی‌گیرند. در واقع اگر بررسی‌های لازم برای این قوانین از جهتِ همسو بودن با اهداف سازمان انجام نگیرد یا اگر رهبران به اندازه کافی به آنها توجه کافی نکرده و نتوانند تشخیص دهند که رفتارهایشان چگونه می‌تواند بر روی این قوانین تاثیر بگذارد، آن زمان می‌توان گفت قوانین نانوشته می‌تواند بلای جان آنها شده و به جای داشتن تاثیر مثبت بر سازمان، باعث تخریب آن شود.
مثالهایی از تغییر در فرهنگ سازمانی
ایلان ماسک، کارآفرین حوزه تکنولوژی، نمونه خوبی برای یک مثال است. او برای سال‌های طولانی، چشم‌اندازش به عنوان مدیر عامل شرکت‌های “تسلا” و “اسپیس ایکس” موجب شد تا کارکنان و سهامداران ترغیب شوند تا در راستای اهداف سازمانی که او در سَر داشت، تلاش مستمر انجام دهند. اما گاهی اوقات کارهایی که او در مطبوعات و رسانه‌ها انجام می‌داد، باعث توجه منفی به این دو شرکت شد. برای مثال، سال گذشته او در یک توئیت بصورت ناگهانی اعلام کرد که احتمال دارد از شرکت تسلا خارج شود. همین کار باعث افت شدید سهام در بازار بورس شد.
چه این قبیل کارها از روی عمد باشند یا خیر، انجام چنین اقداماتی باعث می‌شود تا اثراتی روی کارکنان بگذارد و به این فکر کنند که از چه رهبری در حال تبعیت و برای چه شرکتی در حال کار کردن هستند! یا ممکن است با خود بگویند اگر مدیر عامل شرکت به یکباره اعلام خروج از سازمان می‌کند، آن وقت چه انتظاری از ما می‌رود؟ ما چگونه می‌توانیم به سازمان خود متعهد باشیم و با وفاداری در کار به آن ادامه دهیم؟
یا در مثالی دیگر، تیم اجرایی فیسبوک را در نظر بگیرید که همواره به کارکنان خود در مورد عدم افشای مسائل امنیتی و اطلاعاتی توضیح داده است و در این راستا، فرهنگ سازمانی ایجاد کرد تا بسیاری از افراد بواسطه‌ی رعایت این نوع قوانین، پاداش دریافت کنند.
چرا باید قوانین نانوشته را نوشت؟
اینکه بصورت غیرمستقیم به کارکنان خود تفهیم کنید که چگونه باید رفتار کنند، نه تنها می‌تواند نسبت به گفتنِ مستقیم تاثیرگذاری بیشتری داشته باشد، بلکه راهی مؤثرتر برای ارتباط با آنها خواهد بود. بیانِ صریح و ارائه توضیحات در همه موقعیت‌ها مناسب نیست و بهتر است به نحوی بیان شوند که بیشتر جنبه حمایتی داشته باشد. به همین دلیل در شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی آنها مبتنی بر قوانین نوشته شده و صریح گفتن بنا شده است، پیشنهاد می‌شود تا رهبران با توجه به راهکارهای زیر، برخی از انتظارات، رفتارها و قوانین را بصورت غیرمستقیم به کارکنان انتقال دهند. این راهکارها عبارتند از:
1. قوانین نانوشته را بنویسید
طبیعتاً قوانین نانوشته فقط در ذهن افرادِ وجود دارند و در جایی ثبت نشده است. از خود بپرسید کارکنان‌تان عمدتاً چه هنجارهایی در ذهن‌شان دارند، سپس تلاش کنید تا آن موارد را بر روی کاغذ آورید. برای مثال ممکن است این هنجار در ذهن‌شان باشد: “آیا پاداش‌های سازمانی به بصورت منصفانه بین افراد مختلف توزیع می‌شود یا اینکه فقط به افرادی تعلق می‌گیرد که با مدیر رابطه نزدیک دارند؟ ”
2. هنجارای پذیرفته شده خودتان را به چالش بکشید
بطور متوسط هر سال یکبار یک رهبر می‌بایست هنجارهایی که بازتاب‌کننده انتظارات دیگران از او هستند را مورد بررسی قرار دهد و ببیند آیا این هنجارها به رسیدن به اهداف سازمان کمک می‌کند یا خیر. اگر یک هنجار با خواسته رهبر و رفتار در راستای آن همراستا نیست، او باید از خود بپرسد چرا بسیاری از افراد درک نادرستی از آن پیدا کرده‌اند، سپس برنامه‌ای طراحی کرده و از طریق ارتباطات داخلی سازمان برای تغییر آن برنامه‌ریزی کند. این برنامه احتمالاً بر روی آموزش افراد متمرکز است و باید در درجه اول، تغییر رهبر را در پی داشته باشد تا دیگران متوجه اهمیت این تغییر در خود بشوند.
3. اگر اهداف بالاتری انتخاب کردید، ارتباط بیشتری برقرار کنید
هرچقدر کسب‌وکار شما به رشد بالاتری دست پیدا کند، استراتژی‌های‌تان باید تغییر کند که این اتفاق نیاز به رفتارهای مختلف از سوی کارکنان خواهد داشت. اما اگر هیچکس در مورد تغییر رفتار به کارکنان چیزی نگوید، تغییری در رفتارشان رخ نخواهد داد. برای مثال هرچقدر یک استارتاپ به مرحله بلوغ می‌رسد، فرهنگِ سخت کار کردن به اندازه عواملی مثل ثبات در رهبری و مفید بودن در کسب‌وکار ارزش چندانی ندارد. یا ممکن است جذب مشتری در یک بازه زمانی جز اهداف مهم کسب‌وکار بوده اما در حال حاضر حفظ مشتری از هر چیزی مهم‌‍تر است. بنابراین برای تغییری که مدنظر رهبر سازمان است، باید اقدامات اجرایی انجام دهید.
تغییر را در بدنه سازمان جاری کنید
کارِ راحتی نیست که به عنوان مدیر کسب‌وکار، بگویید باید تغییری در سازمان رخ دهد و برای اجرایی شدنش، فقط امیدوار باشید تا دیگران تغییر را بپذیرند. همانطور که گفتیم، اگر حفظ مشتریان سازمانی به یک هدف تبدیل شود، آنگاه همه افرادی که به این کار مربوط هستند مسئول این هستند تا گزارش کارهای خود را مستند کنند و به سرپرست خود گزارش دهند.
فعالیت‌هایی که در راستای تغییر تعریف می‌شود، باید جزو کارهای روزمره کارکنان قرار بگیرند تا بتوانند با آن به خوبی ارتباط برقرار کنند، مدیران باید در جلسات کاری خود نتایج تغییرات را بررسی کنند تا در نهایت به هدف تعیین شده دست پیدا کنند. از آنجاییکه بسیاری از افراد به دنبال فرار از تغییر هستند، بنابراین جدی گرفتن کارهایی که باید در راستای یک تغییر در سازمان انجام شود، در مراحل ابتدایی بسیار اهمیت دارد تا کسی نتواند از انجام آن شانه خالی کند.
نتیجه‌گیری
فرضیه‌های قدیمی اگر به خوبی مورد آزمون و بررسی قرار نگیرند، از بین خواهند رفت. تلاش کنید تا قوانین نانوشته را فراموش نکنید. اینکه یک هنجار به عنوان قانون نانوشته در کارکنانِ سازمان نهادینه شود و سپس بخواهید آن را تغییر دهید، کار بسیار دشواری است. بنابراین برای جلوگیری از این اتفاق، اجازه ندهید قوانین نانوشته، حکایت نوش دارو بعد از مرگ سهراب شود.
